LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA

Tema: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:50 pm

LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA

Esta lección le enseñará cómo comportarse cuando los demás tratan de frustrar sus esfuerzos decididos. También, explorar cuándo y dónde es más apropiado ser inseguro o agresivo que decidido.

Siete tácticas comunes que pueden sabotear sus decididos esfuerzos

Se trata de una respuesta humana normal, que aprendió en una época temprana de su vida como autoprotección; o como medio de contrarrestar las exigencias de los demás; habitualmente no es un intento deliberado y malicioso de vencerlo. No obstante, la próxima vez que se advierta utilizando una de estas tácticas, decida si podría cumplir el mismo objetivo de manera más efectiva empleando las habilidades de decisión tratadas en la lección 13.

Evitar la discusión de su demanda

El primer y más importante modo de evitar atender su demanda es posponer la discusión. Pueden usarse dos enfoques diferentes para vencer esta táctica: apremiar la discusión de su demanda inmediatamente, o hacer que la otra persona especifique un tiempo y un lugar en que pueda ser discutida. Si urge la discusión de su demanda de inmediato, puede resultarle útil un enfoque decidido llamado “sí, pero”. Póngase de acuerdo con la otra persona, luego diga “pero” para enfatizar su necesidad o percepción. Ocasionalmente, es útil especificar las consecuencias de no discutir su demanda. Aquí se incluyen ejemplos de cada uno de estos enfoques.

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:51 pm

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“En algún otro momento, estoy ocupado.”*	“Me doy cuenta de que estás ocupado, pero esto es muy importante y no te llevará mucho tiempo.”
*“Estoy demasiado cansado para hablar ahora.”*	“Puedo entender eso; no obstante, antes de dejarte marchar necesito saber cuándo podremos hablar al respecto y resolver este problema.”
*“No tengo tiempo para pensar en eso ahora.”*	“Realmente no llevaría mucho tiempo, y si no discutimos esto ahora se perderá mucho más tiempo debido a los problemas que ocasionará.”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:51 pm

Un segundo método, más directo, para evitar abordar su demanda es desviar la discusión con comentarios o preguntas irrelevantes. Hay tres modos diferentes para vencer esta táctica: pasar por alto la desviación, desecharla con una aseveración breve o dar una respuesta rápida.

Después de utilizar uno de estos enfoques, repita su demanda y continúe hacia su objetivo decidido.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Eres encantador cuando estás enojado.”*	(El comentario es pasado por alto) “Lo que yo necesito es…”
*“A propósito, el señor Smith vino ayer.”*	“Eso no es importante ahora; sin embargo, como estaba diciendo, necesitamos decidir sobre…”
*“¿No tienes trabajo para hacer?”*	“Sí, pero puedo esperar hasta que hayamos terminado. Como estaba diciendo…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:52 pm

Desafiar su descripción

Una persona tratará a veces de desviarlo de su objetivo decidido desafiando su descripción del comportamiento o situación problemáticos. Concentrarse en comportamientos y acciones específicos minimiza la probabilidad de que esto ocurra. No obstante, si sus descripciones todavía siguen siendo desafiadas, no llegue a desviarse discutiendo quién tiene “razón”.

En cambio, desvíe el desafío admitiendo que su percepción es diferente a la de la otra persona, y luego repita su demanda. El enfoque “sí, pero” a menudo es un modo efectivo de hacer esto.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Ese no es el modo en que sucedió.”*	“Puedo ver que tenemos ideas muy diferentes acerca de lo que sucedió. En todo caso, necesito…”
*“Has interpretado todo mal.”*	“Ése puede muy bien ser el caso, pero todavía pienso que es importante...”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:52 pm

Negarse a aceptar responsabilidad

A veces una persona trata de evitar emprender una acción o discutir un problema negándose a aceptar responsabilidad por la creación o resolución de un problema. Aquí se incluyen cuatro modos comunes en los cuáles se hace esto.

Culpabilizar

O bien es usted culpabilizado por el comportamiento o situación problemáticos, o el problema es atribuido a algo que no es usted. Culpabilizar es similar a desafiar su descripción del comportamiento o situación problemáticos. Puesto que el problema es visto como siendo causado por usted o algún otro, la otra persona considera que usted no tiene responsabilidad de emprender una acción correctiva. El modo más efectivo para abordar la culpabilización es evitar centrarse en la persona a quien se culpa y centrarse en su demanda.

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:53 pm

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“No me dijiste que hiciese eso.”*	“Eso es cierto. No obstante, todavía necesito…”
*“Olvidaste recordármelo.”*	“Esa no es la cuestión. Lo que yo quiero…”
*“La compañía de transporte de mercancías siempre parece armar confusiones.”*	“Puedo ver los problemas que causaría, pero todavía necesito…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:53 pm

“Todos lo hacen”

Utilizar el argumento de que “todos lo hacen” justifica una negativa a considerar su problema seriamente. El enfoque “Sí, pero” puede utilizarse para contrarrestar esa táctica de uno de estos dos modos: admitir ese punto de vista sin respaldarlo y luego repetir su demanda, o redefinir la situación en términos de sus necesidades individuales.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Todos conducen rápido.”*	“Puede ser; sin embargo, estoy muy incómodo cuando vas a esta velocidad y me gustaría…”
*“Tú eres la primera persona que se queja de mi escritura.”*	“Puede ser, pero encuentro que tu escritura es muy difícil de leer y me gustaría…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:54 pm

Reinterpretar

Una persona a veces reinterpretará el comportamiento o situación problemáticos de un modo tal que parece existir una interpretación errónea o falta de información por su parte. Cuando esto sucede, un simple intercambio de opiniones o de información a menudo alcanza sus objetivos. No obstante, las personas también pueden reinterpretar su comportamiento como estando basado en buenas intenciones y siendo por lo tanto excusable. Cuando esto sucede, utilice el “sí, pero” para admitir las buenas intenciones manifestadas por la otra persona y repita su demanda.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Realmente no hablaba en serio.”*	“Puede ser, pero yo siento…”
*“Estaba tratando de ayudarte.”*	“Esa puede haber sido tu intención, pero yo pienso…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:54 pm

Psicoanalizar

Una persona puede tratar de redefinir el comportamiento o situación problemáticos en términos de que se tiene un “problema psicológico”. A menudo se trata de alguien a quien se conoce bien o que tiene algún conocimiento de psicología. Explicaciones psicológicas como estas habitualmente son exactas y suelen ser una reprimenda sutil. Evite llegar a implicarse en una discusión sobre la explicación. Simplemente afirme su propia capacidad para valorar sus acciones y su personalidad. Luego avance deprisa con su demanda.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Parece que te estás volviendo muy paranoico.”*	“Pienso que mi comportamiento es perfectamente normal. Ahora, como estaba diciendo…”
*“Te has vuelto muy altanero desde que participaste en ese taller de trabajo sobre comportamiento decisivo.”*	“Está resultándome más fácil expresarme. En todo caso, necesito…”
*“Tienes un complejo de inferioridad.”*	“Puedo entender que pienses eso, pero sigo creyendo que…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:54 pm

Activar culpa o vergüenza

Aquí se indican cuatro tácticas comunes que pueden sabotear sus esfuerzos decididos activando culpa y vergüenza.

Lágrimas

Las lágrimas pueden ser muy manipuladoras; no permita esta forma de “poder acuoso” para hacerle sentir culpable por defender sus derechos. Si el llanto interfiere demasiado en sus guiones DED, escríbalos como una carta o memorándum que puedan leerse en su ausencia.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Estás haciéndome sentir como una arpía horrible.”*	“Siento que elijas sentirte así. No obstante, pienso…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:55 pm

Mártir ultrajado

Otra táctica que produce culpa es representar el papel de mártir ultrajado. Con frecuencia, un mártir hace acusaciones o describe su comportamiento como “ruin” o “cruel”. Niéguese a aceptar esa interpretación y redefina su comportamiento objetivamente. Luego persista en sus esfuerzos decididos. Evite ser desviado por discusiones sobre sus motivos y manténgase centrado en lo que quiere.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Eres muy ruin al hablarme de ese modo.”*	“No estoy siendo ruin, sólo estoy describiendo lo que veo. Ahora lo que quiero…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:55 pm

Síntomas físicos

Una persona podría utilizar síntomas físicos penosos como una excusa para evitar hablar de su demanda. Si usted asume responsabilidad por causar los síntomas físicos de esta persona, su culpa también puede impedirle afrontarla en el futuro. Aborde esta táctica de la misma manera en que pospondría/desviaría. O bien negocie un momento específico para tratar el problema, o bien trate la cuestión ahora a pesar de los síntomas físicos. Si los síntomas físicos interfieren demasiado en su guión DED, envíe una carta o un memorándum que pueda leerse en su ausencia.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“No vamos a hablar ahora. Tengo un terrible dolor de cabeza.”*	“¿Cuándo crees que te sentirás mejor?” O bien: “Siento insistir, pero esto no llevaría mucho tiempo.”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:55 pm

Disculpas excesivas

No se sienta culpable o avergonzado si una persona comienza a ofrecer disculpas excesivas al oír su descripción de un problema. Simplemente acepte la disculpa de la otra persona y continúe con su demanda.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“¡Lo siento mucho! Nunca debería haber permitido que eso ocurriese. ¿Cómo pude ser tan insensato?”*	“Me alegro de que lo sientas y acepto tus disculpas. Ahora pienso que necesitamos decidir cómo…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:56 pm

Intimidación

La intimidación es una de las tácticas más difíciles de vencer, porque a menudo activa fuertes emociones negativas dentro de usted. Esto puede causar que usted se aparte de su meta de comportamiento decidido o que adopte un estilo agresivo que conduzca a una pelea. En cualquier caso, no logra conseguir lo que quiere. Cuando vaya a abordar a una persona intimidatoria, tómese tiempo antes del encuentro para hacer lo siguiente:

· Repase sus derechos y responsabilidades.

· Identifique y desarrolle desafíos racionales efectivos para el pensamiento racional asociado con esta persona.

· Desarrolle y ensaye un guión DED.

· Identifique y practique los enfoques específicos descritos en esta lección que serían los más efectivos con esta persona.Aquí se indican cinco tipos comunes de intimidación

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:56 pm

Maltrato verbal/ Insultos

Existen varias formas de maltrato verbal, tales como el sarcasmo, la crítica, los chistes, el ridículo, la ofensa y la blasfemia. El enfoque más efectivo para los insultos es pasarlos por alto y continuar avanzando hacia lo que se quiere.

Si usted escoge redefinir una observación inexacta o calumniosa, hágalo de un modo contenido, pues no quiere llegar a verse envuelto en una pelea que lo desvíe de su objetivo de comportamiento decidido.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Debes de estar perdiendo la capacidad de razonar.”*	(El comentario es pasado por alto) “Además, pienso…”
*“¿Qué hace pensar a un papanatas como tú que puede decirme lo que tengo que hacer?”*	“No estoy tratando de decirte lo que tienes que hacer. Lo que estoy tratando de hacer es resolver el problema de…”
*“Estás actuando como La Mujer Maravillosa.”*	“Puedes pensar lo que quieras, pero yo necesito…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:57 pm

Lenguaje corporal hostil o negativo

A veces las personas utilizan su rostro, su cuerpo o su tono de voz para transmitir el mensaje de que su enfoque decidido les produce ira, aburrimiento o les resulta injurioso. Aborde esta táctica o bien comentando el mensaje no verbal, o bien dejándolo pasar y continuando con sus esfuerzos. Si hace un comentario sobre un mensaje no verbal puede que necesite pasar a sus habilidades de escucha antes de continuar.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*La otra persona parece muy molesta y desdichada.*	(El mensaje no verbal es pasado por alto) “Ahora bien, con respecto al problema de…”
*La otra persona frunce el entrecejo y parece enojada.*	“Pareces enojado por lo que estoy diciendo.”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:57 pm

Interrogación

Algunas personas son buenas en bombardearlo con preguntas que le desvían de su objetivo. Hay dos modos de abordar esto: dar una respuesta rápida, o desechar las preguntas y las demandas sin justificaciones por irrelevantes o carentes de importancia. En cualquier caso, luego vuelva rápidamente a su demanda.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“¿Realmente piensas que esto es necesario?”*	“Sí. Lo que quiero es…”
*“¿Por qué es tan importante para ti?”*	“No tengo que justificar mis sentimientos.” O bien: “Así es como lo siento.”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:58 pm

Debate

Algunas personas son muy adeptas a utilizar el conocimiento superior o la lógica para abrumar a los demás. Cuando usted está haciendo una demanda, una cosa siempre más poderosa que el conocimiento o la lógica: sus sentimientos. No necesita justificarlos o explicarlos lógicamente. Simplemente manifieste que, si bien comprende que parece ilógico, ese es el modo en que usted siente las cosas. Luego proceda a avanzar rápidamente hacia su objetivo.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Estás siendo totalmente ilógico.”*	“Entiendo que te parezca ilógico. No obstante, sigo convencido de que…”

Posponer una decisión

A veces una persona parece preparada para escuchar y aceptar la negociación, pero luego pospone la toma de decisiones. Este tipo de postergación realmente es una forma sutil de no-negociación. Si usted no está seguro acerca de si una posposición es sincera o simplemente se trata de una postergación táctica, acéptela antes de utilizar uno de los enfoques decididos siguientes.

· Fijar un plazo para tomar una decisión sin retraso adicional: si la persona trata de volver a posponer cuando se cumple el plazo, usted está tratando con un no-negociador. En el siguiente apartado se describen enfoques para utilizar con los no negociadores.

· Insistir en un inmediato acuerdo con la estipulación de negociación adicional: su mensaje básico es: “Quiero un acuerdo temporal ahora. Luego, a menos que discutas y estés de acuerdo en una solución diferente _______________, el acuerdo al que llegamos ahora se hará efectivo”. Una variación de este enfoque es el contrato condicional. Utilice un contrato condicional cuando la otra persona insista en consultar la opinión de un experto. Anticipe las posibles opiniones que podrían obtenerse y planifique su acciones en concordancia. Su mensaje básico es: “Si la opinión del experto es X, dispondremos ____________________, si es Y, dispondremos_______________”. Asegúrese de acordar un tiempo específico para hacer la consulta y establezca un plazo para la decisión final. Recuerde, usted tiene el derecho a estar presente en cualquier consulta que le afecte y a oír el consejo del asesor directamente, más que a través de la persona con quien está negociando.

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:58 pm

El no-negociador

La mayoría de la gente responde positivamente a los enfoques que está estudiando. No obstante, cualquiera que continúe utilizando las tácticas tratadas en esta lección para evitar o desviar sus esfuerzos de negociación es un no-negociador. Además de utilizar las tácticas previas, los no-negociadores tenaces también pueden apelar a una o más de las cuatro tácticas siguientes.

No hay ningún problema

Con esta táctica el no-negociador se niega a aceptar que existe un problema. Si esta persona tiene alguna consideración por sus sentimientos, insista en ellos y en lo importante que es para usted el problema.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“No entiendo toda esta agitación por una bobada.”*	“Sé que no crees que haya un problema con esto, pero yo sí creo que existe y me siento muy…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:59 pm

Todas las soluciones son inaceptables

A veces un no-negociador continúa encontrando inaceptables todas las soluciones propuestas. Trate de transferir a la otra persona la tarea de desarrollar una solución aceptable. Cuando haga esto, fije un plazo para que esta persona tenga una o más soluciones razonables listas para ser discutidas.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Estás siendo totalmente ilógico.”*	“Entiendo que te parezca ilógico. No obstante, sigo convencido de que…”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 3:59 pm

El “precio” por el cambio es demasiado alto

A veces las personas muy agresivas y hostiles formulan demandas no razonables con el objeto de satisfacer su pedido. Trate de señalar la irracionalidad de las demandas. Cuando haga esto, enfatice tanto sus sentimientos como la importancia del problema.

*TÁCTICA*	*RESPUESTA*
*“Eso es lo que necesito que hagas para tener este informe a tiempo.”*	“Realmente siento que es irracional. Éste es un problema muy importante que requiere que cooperemos con el objeto de resolverlo.”

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 4:00 pm

Una negativa a negociar

Algunos no-negociadores se niegan incluso a discutir el problema. Si esto sucede, céntrese en la negativa a negociar por parte de la otra persona y utilice sus habilidades de comportamiento decidido a fin de obtener el compromiso de discutir el problema.

Si usted ha intentado enfoques positivos y la otra persona continúa siendo no-negociadora, sigue habiendo dos opciones básicas: utilizar un enfoque más agresivo y especificar las consecuencias negativas que se producirán si el problema no se resuelve, o intentar resolver su problema mediante uno de los tres enfoques de comportamiento inseguro tratados en el apartado siguiente.

Si decide especificar las consecuencias negativas, considere las consecuencias de sus acciones minuciosamente, junto con su aptitud y su disposición para llevarlas a cabo. El fracaso de una de las consecuencias que usted ha remarcado normalmente lleva a los individuos no-negociadores a ser más reacios a cooperar.

Cinco enfoques generales para resolver problemas y conflictos

En la lección 13 decíamos que existían tres vías básicas para resolver un conflicto: podíamos actuar de forma asertiva, agresiva e indecisa. Esta sección expande estas tres categorías en cinco describiendo tres enfoques no-decididos diferentes: acatar, retirarse o seleccionar un objetivo sustituto.

Con el objeto de ser efectivo en la vida, necesita seleccionar y utilizar el enfoque más apropiado para la situación que afronta. A veces una persona no empleará un enfoque particular debido a la falta de habilidades. Otras veces, una persona tiene creencias irracionales que hacen que un enfoque sea inaceptable. Cada vez que se utiliza un enfoque inaceptable para resolver un problema, el resultado es estrés y molestia innecesarios. Por ejemplo, Judy se negó a retirarse de una situación laboral muy negativa, aun cuando se hallaban disponibles otros trabajos igualmente bien pagados. Para ella, cambiar de trabajo era interpretado como un fracaso y le resultaba totalmente inaceptable. Continuó tratando de cambiar las condiciones del trabajo en que estaba, a pesar de que el mejoramiento era imposible, y experimentó serios problemas físicos debido al estrés.

Cuando lea cada una de las descripciones siguientes, sea consciente de cualquier reacción negativa que tenga. Si advierte alguna, tómese un momento para identificar las creencias que la generan. Además, si identifica cualquier enfoque que rara vez o nunca se permite utilizar, enumere las creencias que le impiden hacerlo.

Cada vez que identifique creencias irracionales, desarrolle respuestas de autodiscurso racional que pueda usar para desafiarlas. Asegúrese de anotarlas en su diario para que de ese modo pueda referirse a ellas en el futuro.

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 4:00 pm

Acatar

El primer enfoque no-decidido para resolver conflictos es acatar. Usted simplemente cumple con las demandas de los demás y continúa con una situación sin hacer ningún esfuerzo para cambiarla. A menudo acatar es el mejor enfoque que utilizar cuando la cantidad de molestia que se siente es pequeña y el acto de proceder con la resolución o bien produciría pocos resultados, o bien se traduciría en más estrés y conflicto que el provocado por dejar insatisfechos sus necesidades y deseos. Existen tres tipos comunes en las que el acatamiento es apropiado: situaciones “no-ganadoras” que implican burocracias inflexibles, tales como las de Hacienda; situaciones en las que está en conflicto con una persona con rango o autoridad más elevado que el suyo, tal como un juez o su jefe; y situaciones en las que usted valora la amistad de la otra persona y la cuestión implicada no resulta muy importante.

Cuando escoja acatar, puede reducir su molestia volviendo a examinar sus creencias y expectativas sobre la situación, llegando a ser más “filosófico”. A menudo esto requiere que identifique y desafíe las reglas debería/debo asociadas con la situación. Si bien acatar es a veces el mejor modo de resolver un conflicto, resulta autofrustrante cuando se utiliza como el método principal para abordarlo. Una persona que continúa sin hacer caso de las necesidades y deseos tiende a experimentar más y más frustración, ira y resentimiento. Cuando no se expresan directamente, estos sentimientos pueden manifestarse inadecuadamente o generar estrés interno que lentamente hace estragos en usted, física y mentalmente.

Retirarse

Un segundo enfoque no-decidido para resolver el conflicto es retirarse. Usted se retira de la situación problemática y no hace ningún otro intento para resolver el conflicto. Este es un enfoque apropiado cuando otros enfoques no funcionan y usted está experimentando estrés y conflicto, que es, o llegará a ser, una fuerza destructiva en su cuerpo o en su vida cotidiana.

Si le resulta difícil retirarse de situaciones no-ganadoras, utilizar el autodiscurso racional para convencerse de la retirada a menudo es el mejor modo para resolver un problema que no puede solucionarse mediante ningún otro enfoque. Recuerde que es imposible dominar toda situación y superar con éxito todo problema al que se enfrente. Cuando utilice este tipo de autodiscurso racional, examine sus creencias. Si le resulta difícil retirarse de situaciones no-ganadoras, esto puede deberse a que usted considera el acto de la retirada como un signo de fracaso. Esta actitud autofrustrante suele ser generada por una combinación de perfeccionismo, pensamiento de todo o nada y la creencia errónea de que el valor está determinado por el logro. Una revisión de la lección 6 le ayudará a desafiar este tipo de pensamiento irracional y a convencerse de que conocer sus límites y retirarse cuando los haya alcanzado es un signo de sabiduría.

Si la retirada es uno de sus métodos principales para abordar el conflicto, aprenda a ser más decidido y defienda sus derechos. Repase los derechos enumerados en la lección 13 hasta que sean una parte firme de su sistema de creencias. Cree y ensaye guiones DED hasta que llegue a resultarle fácil hacerlos y recitarlos.

Seleccionar un objetivo sustituto

Un tercer enfoque no-decidido es seleccionar un objetivo sustituto. Cuando sea necesario retirarse de una situación no-ganadora o cuando un objetivo de comportamiento decidido sea inalcanzable, seleccione un nuevo objetivo. Si bien esto podría parecer un enfoque obvio, muchas personas lo encuentran difícil. Habitualmente esto se debe a que tienen pautas perfeccionistas, de pensamiento todo o nada, y creencias debería/debo que llevan a considerar inaceptable cualquier cosa que no sea la primera opción.

Seleccionar un objetivo sustituto suele ser el mejor enfoque a utilizar cuando trate con un no-negociador y usted, o bien no está dispuesto, o bien es incapaz de llevar a cabo las consecuencias negativas a que obligaría la cooperación. Por ejemplo, el compañero de oficina de Terry tenía deficientes hábitos de trabajo que interferían en el desempeño de éste. Esta persona se negó a reconocer que existía un problema o a negociar con Terry. Terry no quiso presionar demasiado sobre la cuestión, pues no deseaba implicar al supervisor. Por consiguiente, decidió centrarse en el nuevo objetivo de protegerse de este compañero de trabajo; reduciendo la cantidad de tiempo que interactuaba con esa persona y escribiendo memorándums, de los que llevaba un registro, cada vez que los malos hábitos de trabajo de su compañero interferían en su desempeño. Esto minimizó el efecto que esa persona tenía sobre Terry y su trabajo.

La selección de un objetivo sustituto también puede ser efectiva cuando los objetivos personales generan muchísimo estrés o decepción. Por ejemplo, Rose anhelaba llegar a ser cirujano, pero no tenía las calificaciones o la capacidad para ello. Finalmente decidió satisfacer su deseo de trabajar en medicina convirtiéndose en fisioterapeuta.

Llegar a ser agresivo

A menudo es apropiado llegar a ser agresivo cuando la vida o la propiedad son amenazadas, o cuando se está tratando con alguien que es irracional o emocionalmente inmaduro y sólo responderá a un enfoque agresivo. Lamentablemente, este enfoque es utilizado por mucha gente en momentos inapropiados o en exceso. Algunos usan un enfoque agresivo como su principal método de satisfacer las necesidades cotidianas y resolver el conflicto.

Otros oscilan entre un enfoque agresivo y uno de los enfoques no-decididos descritos anteriormente. Este segundo grupo utiliza un enfoque no-decidido hasta que la frustración y el resentimiento resultantes de negar las necesidades y deseos llega hasta un punto en que ya no pueden desconocerse por más tiempo. Entonces se utiliza un enfoque agresivo en un intento por satisfacer las necesidades y deseos. El enfoque agresivo a veces también es utilizado para castigar a una persona o personas consideradas como responsables de la privación.

Si utiliza un enfoque agresivo como su método fundamental para resolver conflictos, dedique tiempo adicional a desarrollar las habilidades de comportamiento decidido y a aprender a canalizar la ira en acciones constructivas, como se describió en las lecciones 12 y 13. Si oscila entre el comportamiento no-decidido y el agresivo, dedique tiempo adicional a desarrollar la autoestima, a llegar a estar más en contacto con sus sentimientos y a desarrollar habilidades de comportamiento decidido, como se describió en las lecciones 11, 12 y 13.

Llegar a ser decidido

En la mayoría de las situaciones es mejor pedir lo que uno quiere de manera cortés, pero directa, y resolver los conflictos mediante el proceso de negociación descrito en la lección 13. Trabajar con las pautas y ejercicios incluidos en estas lecciones basta para capacitar a la mayor parte de las personas a desarrollar un estilo más decidido. No obstante, si le resulta difícil ser decidido, considere hacer trabajo adicional con un libro sobre resolución, asistir a uno o más talleres de trabajo sobre resolución o posiblemente incluso trabajar con un terapeuta.

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 4:01 pm

¿Cuándo un enfoque decidido es más efectivo?

El mejor modo para decidir cuándo un enfoque decidido sería efectivo es pensar en términos de cuánto “poder” se tiene. Poder, en este sentido, es la capacidad para influir en los demás a fin de que actúen del modo en que nos gustaría que lo hiciesen.

Las habilidades de comportamiento decidido logran más éxito en situaciones en que se tiene más poder que la otra persona. Esto habitualmente implica personas que estén brindando un servicio o vendiendo algo, tales como vendedores, mecánicos de reparaciones y camareros.

Un tipo de situación más difícil implica a personas que tienen la misma cantidad de poder que uno. Ejemplos de esto son amigos, parientes, las personas que están en una cola delante de usted, o las que fuman en una sala mal ventilada. Estos tipos de personas pueden ser difíciles de tratar. No obstante, la mayoría responderá positivamente si se utiliza un enfoque de comportamiento decidido.

El tipo de situación más difícil se presenta cuando la otra persona tiene más poder que uno mismo. Estos tipos de personas son en general figuras de autoridad en el ámbito legal, empresarial o gubernamental, tales como jueces, oficiales de policía, maestros, burócratas corporativos y médicos. Si bien estos tipos de personas a menudo son los más frustrantes para tratar, también suelen responder positivamente cuando se utilizan las habilidades del comportamiento decidido.

Si usted no está seguro acerca de si sería mejor actuar resueltamente en una situación particular, formúlese las siguientes preguntas:

· ¿Cuán irritante es esto? Tómese un momento para sintonizar con usted mismo y determinar la cantidad de molestia que está sintiendo. Recuerde, molestia significa una necesidad o deseo que está siendo frustrado o amenazado. Cuanta más molestia siente, más importante es la necesidad o deseo, así como emprender una acción.

· ¿Qué es lo que me irrita? El paso siguiente es determinar qué necesidad o deseo está siendo frustrado o amenazado, junto con la fuente de esta frustración o amenaza. Si no está seguro, posponga la acción, que puede hacer más daño que bien.

· ¿Qué puedo hacer para satisfacer esa necesidad o deseo, o al menos para darlo a conocer? Una vez que usted sabe cuál es su deseo, decide que tiene el poder para ayudarse a lograrlo. Luego identifique el enfoque que tiene la mayor probabilidad de éxito. Este es un momento en el cual muchos individuos llegan a ser desviados por un deseo de castigar a la persona que provoca la molestia, o por una necesidad de ganar. Ganar habitualmente significa probar que usted tiene más poder y control que la persona que causa la molestia. Ambas desviaciones tienden a ser ejercicios autofrustrantes, aun cuando tenga éxito en ganar o en castigar a la persona que agravia, la victoria suele ser vacía pues probablemente no logró satisfacer su deseo original. Puede ayudar a minimizar la tendencia a desviarse teniendo presente su objetivo de comportamiento decidido. Manténgase preguntándose: “¿Qué es lo que quiero? ¿Cuál es el mejor modo de lograrlo?”.

¿Qué hacer cuando las personas no logran mantener sus acuerdos?

A veces usted piensa que ha resuelto un problema con los demás; luego estos no logran mantener el acuerdo. Cuando esto suceda, considere lo siguiente:

· ¿Fueron las recompensas o consecuencias negativas que usted prometió motivación suficiente? Si usted sólo ofreció recompensas, necesita reforzarlas o considerar las consecuencias negativas. Si dijo que llevaría a cabo consecuencias negativas, hágalo. Algunas personas necesitan saber que usted es serio antes de que actúen. Muéstrese dispuesto a dar a las personas una segunda oportunidad antes de considerarlas como no-negociadoras.

· ¿Se necesitan recordatorios porque esta persona es naturalmente olvidadiza o está muy ocupada? Cuando esté abordando cuestiones que sean importantes para usted, pero que carecen de importancia para la otra persona, puede que necesite entrenar a esa persona para que recuerde llevar a cabo el acuerdo que hizo. Esto es en especial cierto si esa persona es naturalmente olvidadiza o está muy ocupada con otras actividades. Puesto que es mejor obtener cooperación que forzar la sumisión, utilice indicios o recordatorios de una manera amistosa y alentadora, más que de un modo que se sienta como una humillación o castigo.

Recuerde también que cuanto más cercanos estén los recordatorios al momento en que el comportamiento o la acción va a ser ejecutada, más efectivos serán. Si bien usted puede necesitar ofrecer varios recordatorios al principio, tenga presente que su objetivo es hacer que la otra persona aprenda a mantener el acuerdo sin que haya que recordárselo.

· ¿Uno o más comportamientos automáticos están interfiriendo en la capacidad de esta persona para mantener el acuerdo? Esto es especialmente cierto si su demanda requiere que esta persona cambie un comportamiento profundamente arraigado, tal como pedir a la persona que no fume o maldiga en su presencia. Cuando este es el caso, adopte una actitud tolerante similar a la de un maestro compasivo con un estudiante esforzado. Si la otra persona ha hecho intentos razonables y bien intencionados, recompense este cumplimiento parcial del acuerdo.

Tenga presente lo difícil que es cambiar muchos de los comportamientos automáticos en los que ha estado trabajando. Si no se ha hecho un progreso suficiente después de un periodo de tiempo razonable, decida si la otra persona está dispuesta a dedicar el tiempo y la energía necesarios para cambiar, y si usted tiene el tiempo, la energía y la disposición para continuar colaborando en este proceso. Si no es así, considere una solución alternativa.

· ¿Existe algún factor que usted haya descuidado que influye muchísimo en la capacidad de esta persona para mantener el acuerdo? La enfermedad, las actividades relacionadas con el trabajo y las relaciones personales son factores comunes que pueden impedir a una persona mantener un acuerdo. Si usted identifica un factor como este, vuelva a analizar el problema, desarrolle un guión nuevo y pruebe nuevamente. Cuando negocie un nuevo acuerdo, asegúrese de consignar el problema creado por el factor que ha identificado.

Si usted ha considerado lo dicho en los párrafos precedentes, ha realizado un esfuerzo razonable para resolver su conflicto de manera decidida y ha hecho poco o ningún progreso, probablemente está tratando con un no-negociador. Cuando evalúe el comportamiento, preste más atención a lo que una persona hace que a lo que dice. El comportamiento pasado suele ser el mejor mecanismo de predicción del comportamiento futuro. La única excepción es una persona que esté trabajando de manera sistemática y dedicada a cambiar viejas pautas, como está haciendo usted con este programa.

Tenga cuidado de llegar a acuerdos con alguien cuyos antecedentes indican que esta persona no es digna de confianza y no mantiene sus acuerdos. Si hizo un acuerdo con una persona así, decida qué hará si el acuerdo se rompe antes de que comience a negociar.

Tema: Re: LECCIÓN 14: SEGUIR EN LA SENDA Vie Sep 04, 2009 4:02 pm

Resolver conflictos con personas de negocios y ventas

Las habilidades de comportamiento decidido en general funcionarán mejor en situaciones en que recibe mercancía defectuosa o un servicio deficiente si:

· Identifique a la persona correcta para tratar, alguien que tenga poder para ayudarlo.

· Comunique su queja de forma privada o con calma si se halla en un escenario público.

· Registre su queja tan pronto como sea posible después de advertir el problema.

· Asegúrese de tener todos los recibos, documentación de apoyo o mercancía defectuosa fácilmente disponibles para ser inspeccionados.

· Tenga presente los diversos elementos del método DEDN. Aunque todos los principios son importantes, los cuatro más esenciales a tener en cuenta son: formule solo una queja por vez, evite las aseveraciones que puedan poner a la otra persona a la defensiva, evite disculparse por su queja y sea específico respecto de lo que sucedió y de lo que quiere, sin generalizar con palabras como “siempre” o “nunca”. Recuerde, con problemas simples solo pueden requerirse las partes de Describir y Demandar de un guión DED; con problemas más complejos probablemente se necesitarán las cuatro partes del método DEDN.

· Quéjese sólo de acciones o defectos que piense que pueden cambiarse o corregirse.

· Trate de mantenerse amistoso cuando registre su queja y haga alguna observación halagadora sobre la otra persona o respecto de la situación. Esto ayuda a minimizar la postura defensiva de la otra persona.

Actividades recomendadas para la lección 14

Continuar desarrollando habilidades básicas de comportamiento decidido

Continúe desarrollando las habilidades presentadas en la lección 13 que considere que aún son débiles. Esto podría incluir:

· Crear guiones DED.

· Responder a las situaciones simples que violan sus derechos.

· Mejorar sus habilidades de escucha.

· Desarrollar habilidades de negociación.

Si le resulta difícil emplear un comportamiento decidido, continúe repasando cada día la lista de derechos y responsabilidades incluida en la lección 13. También asegúrese de desafiar las ideas irracionales que tenga acerca de ser decidido cada vez que esté utilizando sus habilidades de comportamiento resuelto.

Practicar las habilidades utilizadas para superar las tácticas saboteadoras

Recuerde las ocasiones en que le resultó difícil decidirse y especifique las tácticas concretas que la otra persona utilizó para sabotear sus esfuerzos. Desarrolle un guión DED para la situación y comience a ensayarlo. Cuando lo ensaye, imagine a la otra persona interrumpiéndolo con las tácticas específicas que ella utilizó en el pasado. Luego practique utilizar uno o más de los enfoques sugeridos en esta lección para vencer cada táctica.

Puede practicar superar la resistencia de los demás mientras conduce o realiza tareas del hogar, o en cualquier lugar en el que sea posible. No obstante, si le resulta difícil utilizar las habilidades descritas en esta lección, dedique tiempo a practicar con otra persona. Cuando haga esto, cambie los papeles de vez en cuando. Deje que su pareja de práctica recite su guión mientras usted finge que es la persona con quien desea ser decidido. Esto le permite ver el modo en que su pareja de práctica emplea las habilidades que está estudiando. También muestra a su pareja de práctica cómo representar el papel de la persona que usted tiene en la mente cuando es su turno de recitar su guión. También es efectivo practicar delante del espejo. Esto ayuda a desarrollar gestos y expresiones que resulten decididos.

Comenzar a utilizar sus habilidades de comportamiento decidido

Comience a utilizar las habilidades de comportamiento decidido que esté desarrollando. Cuando empiece, recuerde hacerlo con tantos factores a su favor como sea posible. Aprender a ser decidido es similar a aprender a tocar el piano. Así como un estudiante de piano comienza con piezas fáciles y gradualmente avanza hacia obras más difíciles, empiece con conflictos o necesidades menores, domínelos y luego pase a otros más difíciles.

Hacer una sesión de revisión de los problemas y conflictos del día

Al final del día, dedique unos pocos minutos a repasar los problemas y conflictos que se produjeron ese día, junto con el modo en que los abordó. Haga esto diariamente durante el tiempo en que esté trabajando en desarrollar sus habilidades de comportamiento decidido. Cuando pase revista a su día, identifique los enfoques alternativos que podrían resolver conflictos o problemas similares de manera más efectiva en el futuro. Practique habilidades que no logró utilizar, pero que le gustaría emplear en el futuro. Incluso puede querer planificar sesiones prácticas regulares para habilidades que son difíciles. Este tipo de revisión y práctica aumenta su capacidad para usar sus habilidades de comportamiento decidido en situaciones futuras similares.

Evite utilizar esta revisión como una oportunidad para autorreprobarse porque “fracasó” en manejar cada situación del modo “mejor” o como “debería” haber sido manejada. Recuerde que usted maneja cada situación lo mejor que puede en el momento en que se produce. Es cierto que a veces olvida utilizar algunas de sus habilidades, pero es algo humano y que cabe esperar.

» LECCIÓN 8: LA NECESIDAD EXCESIVA DE APROBACIÓN
» LECCIÓN 5: PENSAMIENTO DISTORSIONADO
» LECCIÓN 10: EL PROCESO DE CAMBIO
» LECCIÓN 13: DAR LA CARA POR USTED MISMO
» LECCIÓN 3: ENTENDIMIENTO Y REDUCCIÓN DEL ESTRÉS (II)